2017年，安畅网络获得阿里云颁发的 “混合云优秀伙伴”，CEO程小中获邀去发言。
翌年，安畅网络接受腾讯的战略投资，深度捆绑到腾讯云，将业务从华东等局部区域拓展到全国。
在注重科技开发、写代码的腾讯，包玉杰很早就负责赚钱了，他称自己懂产品，又比较会做商业。2018年，他被调到腾讯云产品线上。安畅网络是6000家腾讯云合作伙伴之一，包玉杰和合作伙伴一起，肩负着实现腾讯TO B目标的重要任务。
2018年，很多第三方加入腾讯云，腾讯内部也有很多人被调到腾讯云。腾讯要发力云，各方人才风云际会。
安畅网络作为一家云MSP，业务是对接一家或多家公有云服务厂商，为企业提供上云咨询、迁移、运维、云原生增值开发等专业服务。
安畅网络
在2012年，安畅已经感受到云计算对数据中心领域带来的挑战和机遇。时任安畅副总裁程小中说，云计算与传统租用托管将会并轨运行，IDC服务商在这个过程当中给客户提供的服务和解决方案，将会长期保持公有云、私有云、传统独立物理架构三种形式组合而成的混合托管（Hybrid Hosting）模式。
程小中2000年进入数据中心服务行业，当时中国互联网处于快速发展期，到处是热钱和资金，2002年，中国互联网行业所产生的泡沫发生了毁灭性的破碎。同样，数据中心业务也随之跌入低谷。不过很快，2004年由于网络游戏兴起，数据中心服务行业得到了飞速发展，无论是客户数量，还是业务种类，都有了较大提升。
一开始程小中就职于上海网晖科技发展有限公司，任技术工程师；2003年到上海锐渠通信科技有限公司，任技术部经理；2005年到了上海安畅通信科技有限公司，任技术总监；2007年6月安畅通信的数据中心事业部与iAsiaworks中国区业务进行整合，成立全资子公司安畅网络，程小中由此加入安畅网络公司并担任副总裁一职。
技术，技术，程小中的职业履历，从技术开始，一直也没脱离技术。技术和经验，也是后来腾讯看中安畅网络的重要原因之一。
安畅网络早期在设计商业模式时，和当时绝大多数IDC有很大不同，程小中认为纯粹的资源转售，既不掌握对资源的定价权，也不能输出对客户的高价值。和美国市场的Rackspace、Softlayer一样，安畅网络2009年成立51IDC平台，51IDC是一个面向中小型企业的IaaS混合云平台，这种接近云计算IaaS的模式一开始就受到了市场认可，连年保持高速增长。
程小中近日接受证券时报·e公司记者采访时表示，安畅网络能力、规模和商业模式一直在进化，大概分为三个阶段：
“ 第一个阶段就是安畅最早的核心业务，做Managed Hosting业务，也就是数据中心里的全托管服务。
第二个阶段进化到Managed Cloud，就是底层提供混合云基础架构解决方案，再加上管理服务。当时云计算在国内刚开始兴起，我们觉得肯定是行业的未来。安畅的态度是积极地去探索，投入很多研发资源基于OpenStack做基础研发工作。这个阶段更多是一种探索工作，战略上已不是重心。
第三个阶段从2017年开始，整个公司明确了未来十年以CLOUD MSP核心的主航道，也明确了跟行业头部的超大规模云厂商之间的合作关系，尤其是跟腾讯云的合作。”
程小中认为，不管哪个阶段，公司核心的轴线一直没有变，就是在数据中心和云计算这个领域里面提供技术服务。
云业务是个大生意，但是想撑起一个云平台不容易，需要持续投入。无论国内还是国外，云平台都高度集中，只有少数几家公司能够胜出。
云MSP对接一家或多家公有云服务厂商，为企业提供上云咨询、迁移、运维、云原生增值开发等专业服务，则需要很多公司投入其中。
腾讯云
腾讯是少数几家具备成为云平台实力的公司之一。2013年9月，腾讯云面向全社会开放，2017年腾讯“云+未来”峰会上，马化腾提出：“‘用云量’将是重要的反应经济发展的指标，与电能带来的变化一样，云也将带来新一轮的产业革命。”
但是外界还嫌腾讯云发展太慢，关于腾讯没有TO B基因的说法，反复提及，成为人们固有印象。
2018年9月30日，腾讯发动了被人称为“930运动”的一次大调整，可以称为历史上第三次架构大调整，新成立云与智慧产业事业群（CSIG），将腾讯各个事业群 To B的团队、业务和能力都整合到一起，由腾讯集团高级执行副总裁汤道生掌舵。
2018年，安畅网络在华南设立分公司，全力拓展华南业务。就在这一年年底，在腾讯没有云经验的包玉杰，被调到新成立的CSIG，成为腾讯云产业生态华南区负责人。
2006年刚进腾讯时，包玉杰主要负责与国内传统运营商对接业务，早期这条业务线是公司重要收入来源之一。过去，腾讯主要具备的是To C的能力，包玉杰是腾讯少有长期和To B客户打交道的老员工。
2018年至今，有很多腾讯各个业务线的人才主动转到了腾讯云，CSIG也成为公司内部人才流入最多的BG，特别是一些已经在其他成熟业务上做出过成绩的老员工。
包玉杰自认为有激情，喜欢接受挑战，喜欢拓荒型业务，“喜欢这种有变化的东西”，“喜欢投入非常紧张的工作里面，享受这种快乐”。
刚到腾讯云，包玉杰完全不懂云，连CDN是什么也不了解，找了一个架构师天天培训，跟着他去学习见客户。“突然发现这个行业才是真正喜欢的，未来三到五年或者十年是一个非常朝阳的行业，这个风口来了，我要参与进去。我觉得这个行业真正地能替老百姓解决问题，是能替传统企业解决问题的。而且我也有足够的耐心去做好这件事情。”
To C业务迭代和变化很快，但做To B业务，需要有耐心，这是一个基础产业建设的事情，价值链条很长，同时To B业务是组织型的，组织型的客户要系统化支撑服务，前面有销售，后面有产品、技术支持，需要有一套完整的体系来服务和帮助客户，以前腾讯的To B业务散落在不同的团队，现在则统一归口。
包玉杰相信自己和同事有能力和安畅一起快速拓展华南市场。
腾讯云有两个市场服务拓展系统，一个是腾讯的直销体系，腾讯云拓展部，可以直接触达客户，还有一个是产业生态体部，是站在合作伙伴身后的，服务要和合作伙伴一起去做。
最后一公里
腾讯云前期销售，比如CDN，云主机，都是一样的。包玉杰认为，云最核心的能力，是对传统行业的方案解决能力，真正要走到产业互联网，要更深层次提供解决方案时，就要靠技术研发能力。
腾讯云可以提供很多行业比较领先的基础能力，但是要适应各类传统企业的需要，适应个性化要求，还要借助一个中间角色，这个角色就是CLOUD MSP。
CLOUD MSP，在上游的云计算厂商到下游的各行业客户之间，扮演一个桥梁或者“最后一公里”角色，帮助上游的这些标准化、通用化的产品和技术落地到各个行业复杂的、个性化的业务场景里边，要有一个适配过程。这个角色由云MSP来完成。
安畅网络自己也是云服务的受益者，通过内部运营系统的微服务化，包括容器化、流程自动化、扩容自动化等一系列改造，脱离了人工管理而转为更加自动化运营管理，内部支撑系统从16人减少到今年的3个人。
安畅网络作为业务前端的企业，更加接近客户，特别是中小客户。在腾讯云的技术支持下，安畅可以在无后顾之忧的前提下全力开拓，这样不仅保证了合作伙伴的利益，也使得腾讯云的技术实力和服务水平得到全力提升。
为了打造一个完整的生态，目前腾讯云的合作伙伴数量已经超过6000家，覆盖渠道、服务、咨询、研发等各个环节，而且还在持续扩充。
通过一个合理的机制，可以让庞大的合作伙伴群体在互不干扰的情况下，与腾讯携手发展业务。比如，在关键客户的拓展方面，腾讯云设立了报备机制，如果某一个合作伙伴在开拓一个客户，那么3个月之内，其他合作伙伴则不会涉足。这样就最大限度地规避了彼此抢客的现象。与此同时，今年以来腾讯云加强了资质审核，对于不符合要求的合作伙伴建立了退出机制，对特别优质的合作伙伴则会全力扶持，这就好比是“鳟鱼效应”。
程小中表示，这种合作模式对于双方的好处也是显而易见的。安畅和腾讯云合作两年来，在客户数量上，双方共同拓展的客户已近万家，超过了安畅过去十年的客户数，他认为，未来两年其所在的行业还将保持倍速增长。
捆绑
安畅网络开始战略转型做CLOUD MSP时，分析过中国市场甚至全球市场上整个的公有云厂商的合作模式，包括美国市场上MSP的商业模式。美国没有一家MSP和云厂商完全单独绑得很深，基本都是开放性合作。
但程小中认为，中国市场非常不同，生态和上游格局跟全球市场不一样，即便AWS和（微软）Azure也进入了中国市场，在针对互联网客户的增长差不多红利已经见顶的情况下，这两家云公司已遇到很大问题。
中国云计算市场的头部效应已经愈加明显，腾讯、华为、阿里三家超大规模云厂商将持续扩大市场份额。程小中认为，从C类客户往B类客户、G类客户深入时，如果过于保持独立的姿态，不能深度拉通产业资源，浅度的合作将会导致解决方案集成深度有限，对客户输出的价值也将被大大限制，共同服务客户的效率和效果也就打很大折扣。
安畅在接受腾讯投资的同时，去年在内部组织架构上做了一定的调整。从商业上，安畅选择和腾讯云合作得更加紧密，更加深入，所有产品、技术、解决方案都要和腾讯的产品矩阵做深度匹配，包括组织适配、商业策略适配，这样交付给客户的解决方案和服务才更有竞争力和价值。
在商业上选择和腾讯云保持捆绑式深入合作，同时仍将保持多云技术服务能力，因为一部分大型客户在选择腾讯云的同时，也可能会选择其他公有云作为补充。
（安畅网络今年签了不少客户）
近期，安畅网络CEO程小中、腾讯云产业生态华南大区总经理包玉杰接受了证券时报·e公司等记者的采访，以下为采访对话部分摘选：
记者：云MSP的市场大概有多大？有没有一个数据统计？
程小中：今年IDC research发了一个报告，云管理服务中国市场已经有大概20亿市场规模。他们预估五年后应该能达到接近三百亿。我认为市场现在还在早期，政府和传统行业的存量替代和新增市场才刚刚开始，客户分布非常碎片化，围绕它的服务也呈现出碎片化。我觉得接下来的几年会快速向头部进行集中，会发生很多并购事件。
记者：安畅和腾讯合作业务是处于哪个行业？
程小中：如果真要把客户去分，安畅和腾讯云一起把客户分成三大类，我们叫CBG，分别对应的是泛互联网、泛企业和泛政府。目前我们主要还是聚焦在B和C的中长尾市场覆盖。对于头部非常大的像京东这样的客户，由腾讯自己的直销体系直接覆盖。而中长尾的客户因为数量非常大，安畅跟腾讯一起去把C和B的中长尾客户在全国范围内去做覆盖。
包玉杰：其实我们和合作伙伴的合作不会做行业的区隔。和安畅的合作最初以泛互联网为主，在华南区域，我们在零售、物流、安全等领域正在加强合作，共同建立标杆，还有一些传统的企业用户也是现在的一个重点。
记者：CBG这三种客户，有没有一个大概比例？
程小中：安畅去年到今年大比例的客户还是在C里面，但是从今年开始我们开始跟着腾讯云一起来去服务B的客户，我相信在明后年B的客户的比例应该会快速增加。腾讯云在整个大的生态布局规划里面也区分得比较清楚。
比如说像东华软件(002065)这样的公司就是帮腾讯在G的赛道上去冲锋陷阵，比如金融领域有长亮科技(300348)这样的公司。整个生态还是有分工，有互补的。
记者：安畅和腾讯在To B这块儿合作里面，会看重腾讯哪一些可以赋予安畅的能力？
程小中：我们跟腾讯合作了两年了，首先腾讯的确能给我们带来很多更多的客户机会，但这是互相的。有时候品牌LOGO对客户的吸引能力非常强，对于我们也是非常宝贵的一个资源。
第二个是腾讯的产品和技术赋能。其实今天去看全球的一线公有云厂商，大家的基础产品越来越趋同了。但是腾讯和我们会越来越选择面向行业、面向场景做更深度的产品和技术开放。在很多客户面前，安畅会告诉客户，腾讯这些标准化或者半标准化的产品，已经有很多案例或者头部客户使用的时候，客户信任度非常高。安畅在这些半标准化的产品上在做，比如刚才说的人脸识别这样的一些产品，我们做二次开发，去适配客户的业务，就事半功倍。
我觉得今天的云计算已经早早地已经超越了早期AWS所定义的这种我们是做IaaS、PaaS，其实那个还只是技术上的概念。今天去面向客户的行业场景时，我们肯定还是加入一些别的因素，那这些因素是谁具备的？我们跟着腾讯应该能走出一条与众不同的路，这会超越过去对于云计算的定义。
记者：就是To B市场得先需要培育？
包玉杰：需要培育，我们必须要和客户一起成长，和合作伙伴一起成长，要有这么一个心态。要想成就腾讯云的这份事业，首先要成就我们的合作伙伴和客户。比如腾讯云华南团队和安畅合作的中集车辆项目，一开始业务规模比较小，但它是个非常大的制造企业，国内所有机场的廊桥、摆渡车都是他们做的，只要我们有耐心，一步一步地服务好，跟他建立信任关系，未来市场也会很大。
记者：安畅网络的财报显示，公司服务2000多家客户，去年三亿多销售收入，有没有觉得效率还是比较低的？
程小中：我觉得还好，你只是比较单纯地从外部来看这个数字，来拆这个账。
这些客户我们现在只是说一只脚踩进去了，其实围绕着IaaS也罢，MSP服务也罢，销售过程是个长周期全过程，跟客户签约只是销售的第一个环节完成，其实更重要的是后面，也就是能成就客户，帮助客户成功。我们更关注增加客户的复购，增购，留存。我们的价值和收入回报更多依赖长期服务，这也是订阅式业务的特点。
客户分头部中部尾部，我们头部的客户一年贡献基本上接近千万级，长尾的客户几千块钱的也有，但数量大，潜力大。
安畅工作人员大概四百多人，但面向客户提供服务的人员其实并不多，大部分技术人员更多的是投入到产品和平台开发上，他们的价值未来的三五年内会释放出来。
记者：云业务本来是做水和电，为什么开始往满足客户的个性化需求上面发展？
程小中：整个IT行业、IT产业在发生一个结构性一个变化，老的在陨落或者在消亡，新的一些玩家、新的一些角色正在崛起。有很多头部企业和机构客户，已经非常超前地把他们原来的核心业务重构到腾讯云的IaaS和PaaS平台上来，它原来也有软件供应商、开发商，这些公司由于不掌握云原生能力和技术，如果不愿意在新技术方面做投资的话，就会错过这一轮转换窗口的机会。刚好在这一轮像安畅这样的新型Cloud MSP，积极投资这些新技术，很自然争取到这个机会。
记者：云业务是不是帮客户做的太多了，是不是别人也这样做，不得不被卷进去竞争？
程小中：首先满足客户需求它肯定是第一位的，不能到客户那儿说这个我干，那个我不干。而在具体交付模型上，腾讯云背后有强大的生态，可以组织各个细分领域的生态伙伴一起满足客户的需求。
包玉杰：现在不一样了，完全变了，它是以客户或者用户需求导向反推回来的，用户想要什么，你要给他提供什么。我们首先要有这样的基础产品提供出来，同时基础产品要考虑到在不同的行业都是可以用的，当然可能也有一些基础产品是聚焦某一个行业。
记者：除了降本增效，现在怎么说服客户上云？
程小中：在开始面向客户的时候，其实我们强调的都是叫降本增效，比如迅速提高计算能力，上了云之后年消耗在一百万以上的其实10%到30%是浪费掉的，但客户自己不知道，或者他不知道怎么优化。MSP就能通过监控，通过优化，帮客户省钱。
我每个月都会去走访一些客户，CIO诉求里面有非常重要的一点，是以前什么活儿都要自己干，要去修机器，去拧螺丝刀，做运维。这些省掉后，释放出人来做更有价值的业务。
从技术效率的角度，以前客户要上线发布一个应用，可能要找IT部门准备设备，要采购机器，这个流程可能至少要半个月左右的时间。现在在云上面大概半天时间基本上就准备完了，效率一下子提高很多，这还只是体现在基础架构层面。如果用了腾讯的TKE、TSF、Coding这些产品，客户从需求的分析、构建，到开发到测试到上线，效率相对于以前是十倍级别提升。
记者：和腾讯合作两年，和腾讯共同拓展客户，这两年我们新拓展客户比例大概是一个什么样的水平？
程小中：绝大部分都是我们共同拓展的，刚才说的长尾客户，基本都是通过电销来完成销售的，这部分其实没有统计到那两千个客户里面去。我们更多强调的还是聚焦中间市场的客户。
记者：CLOUD MSP业务，安畅有没有特别的优势或不一样的东西？
程小中：整个看中国市场云MSP还处于极早期。就跟云一样，对整个存量市场的替代其实才10%的比例不到。这个市场的构成其实基本上大概分为几类公司：
一类是以安畅为代表，从数据中心托管的领域转过来，我们对数据中心里面的业务、架构，还有网络都非常熟悉，美国的RackSpace是这个领域的典型代表。
还有一部分是从传统系统集成商SI，以及传统分销领域，像神州数码，以及像华胜天成、华讯，很多国内一些大的SI也在往这方面转。
还有一类就是一些老牌的咨询服务公司，像埃森哲、德勤这些大的咨询公司，包括IBM，他们很重视这个领域的业务布局。
还有比较新兴的，是比较偏云原生领域的创业公司，规模不是很大。
因为背景不一样，每家都有独特的优势和基因。在To B这个领域，企业服务不是“一招鲜，吃遍天”的概念，非常考验一个公司整体的能力，从销售前端到解决方案，到交付，到服务，整个支撑体系，我们综合组织能力比较有优势。
第二方面，云计算这个生意本身实际上是两个行业的融合，就是IT和CT的一个融合。公有云交付给客户的产品和解决方案中，有非常大的一块是网络服务，比如CDN、DCI高速通道。安畅在2012年的时候就开始管理运营了一张数据中心间的网络，这张网络现在已经和公有云，尤其是和腾讯云全球范围内的Region建立了高速连接。另外一端，我们连接了三十多个高等级的大规模数据中心IDC，可以很快帮IDC客户通过这条高速通道迁移到腾讯云，或在两边同时来构建混合云。所以安畅的云网融合能力是一个很大的差异化竞争力。
第三方面，上云不是终点，最终目的还是要通过云计算做数字化转型和创新。数字化转型底层架构或者中间层能力上必须要有，否则很多想法跑不起来，更无法快速应对外部变化，这种能力就是云原生能力。安畅这两年在云原生方面和腾讯云一起，从底层的容器到中间的微服务、分布式的架构，再到上面的DevOps整个工具链。我们在这方面的解决方案和服务能力很专业，在国内MSP的阵营里面，我非常自信地说我们在领先的位置，可以帮助传统行业客户在技术中台构建、应用微服务改造、组织文化变革、运营管理等方面快速朝着云原生前进。
记者：迁移能力在实施过程中有没有具体的案例？
程小中：我举两个例子，都是跟腾讯云合作的，第一个例子是家乐福，安畅跟腾讯云一起帮助家乐福做了一个三年的上云规划，它原来有80多个业务系统，非常分散，在X86上或在小型机上面，有各种各样的数据库，那这样的复杂场景搬迁到云上肯定不是一蹴而就的，需要花三年的时间一步一步做。这类迁移有两个很有挑战的事情，第一，有的业务系统规模非常大，一台一台的主机迁移，效率是非常低的，势必要用到自动化的技术或者工具，安畅自己开发了SmartMS迁移平台。用这种自动化平台，一下子可以把大概两百多台服务器，按照业务迁移规划，把它编排到整个的队列里面去，用系统自动去完成。这种自动化的平台比人肉去做迁移效率一定要高很多。
第二个案例，是有一个很古老的系统，公司里面现有工程师没有一个人知道是谁做的，很多文档也没了，当时的供应商也找不到了。这样的系统它还在跑业务，其实大家都不想去动它，最后我们还是做了大量的这种演练和测试，在新的环境下模拟，把它镜像打包出来去测试，一旦迁移失败我们怎么办？我们做了很多方案性的准备工作。最后还是顺利地把这个事情给解决了。