彭松
某种程度上，SHEIN与完美日记，是特别相似的公司。都是那种有品牌感觉、面向大众化人群，而根本上是强运营高效率的公司。
所谓快时尚，就像Zara那样，关键是快，然后还能有点时尚感，能够批量提供解决方案，快速与广大用户连接，实现销售与交付。
对于SHEIN来说，非常了不起的是，把非标品的服装品类，能够在跨境电商的模式下，高效率地完成订单制造、报关出口、海外仓储与物流等环节，在过百亿美元的成交体量下，依然有条不紊，成交金额逐年快速增长。
业务要继续增长，必须要拓展品类，探索连接用户的更多可能性。比如美妆，一年前SHEIN创立了SHEGLAM，把美妆产品与工具的业务专门拿出来做了一个独立板块，继续延续极致性价比的策略。如果完美日记用Perfect Diary品牌去开拓海外市场，碰到SHEGLAM品牌，我会很好奇这两个品牌谁会更能打？价格带相近，品牌方面各有优势，底层方法论可能也相近。
SHEIN最近开始尝试，在SHEIN平台上出售其他服装品牌的产品，价格带会略高于SHEIN品牌本身的定位。而对于SHEIN而言，假如他们开始希望往平台方向发展，迫切需要的正是更多的内容与更多的创造力，引入价格略高一些的其他品牌，带来更多设计、创意与风格，多赢之举。
从强势品牌走向开放平台，如能成功，意味着更多用户、更高单用户价值，整个企业的价值也将再度拓展。而过程中要面临的挑战也不小。我将核心的要素归纳为四点：渠道或用户、场景、产品与组织。
渠道或用户，容易理解。比如食品饮料行业的众多公司，成功的品类扩张案例非常多。比如康师傅，又有方便面，又有茶饮料，可以共用经销商渠道，新品成功的概率更高。新消费时代，有时候则要淡化渠道，更重在用户。品牌如果用某些单品，成功找到了与用户连接与共鸣的方法，接下来继续沿着用户的偏好，再推出新的不同风格的单品或品牌，比如完美日记成功发展了小奥汀品牌，比如安踏成功发展了FILA品牌。SHEIN，要做好美妆业务，或者做好更高端一些的女装，有利的基础在于，已经有用户、有通路。
场景，是另一个特别重要的因素。比如都有全国KA体系的通路，如果食品饮料公司，突然要转去做小家电，难度可能就比较大，经销商网络或者终端用户会觉得不太有说服力。对于SHEIN来说，围绕着用户变美的场景，可能是比较适合的，如果跨度更大，比如做功能性的口腔护理、或者是洗护发，难度可能就要大很多。同样是面向年轻用户，场景不同，商业效果会有巨大差异。比如流量明星的3000万粉丝，她们的默认场景是赞叹偶像的魅力，但如果讲带货效率，跟佳琦或薇娅积攒下来的3000万购物粉丝，会有巨大的差距。用户是有场景特性的，如何开拓用户的更大价值，首要的是处理好场景的连接。
产品，仍然是关键的基础。在95分的渠道与用户通路上，可以跑更多的产品，但需要同样是90分+的产品。做开放平台没问题，但如果新品的品质有明显差距，转换效率也会大受影响，还会损伤平台本身的价值。养元饮品前段时间准备代理红牛安奈吉产品，引起市场广泛关注，也是因为这家公司渠道超强但单品遇到增长瓶颈，增加红牛安奈吉这一重量级产品，则有可能可以大幅拓展公司的业务空间。对于SHEIN来说，做开放平台的尝试，难点在于如何持续做好品质、审美以及供应链的管控。
组织能力，关系到整个体系能否在更大规模高效运作。生意越大，单纯的产品能力的重要性会相对降低，而组织能力的重要性持续提升。简略地说，要看能否团结到更多高水平的人，让他们持续发挥出创造力。Netflix公司用自由与责任的价值观，团结了内容创意行业内最顶尖的人才，帮助公司一直站立在潮流之巅。迪士尼公司，通过资本并购的手段，持续收购了皮克斯影业、漫威影业、星球大战系列，并且以合适的机制，让这些团队持续保有创造力，最近皮克斯影业就又出了顶级佳作《SOUL》。
更大的可能性，就在从强势品牌到开放平台的道路前方。对于SHEIN来说，这些新品牌已经成功地在特定场景下与海量年轻用户构建了紧密的数字化连接。要在这轮新消费浪潮中实现更大的成就，除了外部的竞争对手，他们还需要面临自己内部若干重要的挑战。他们是探路者，成败得失，都会为其他品牌提供重要的参考。
（作者系时新资本管理合伙人）
