（原标题：顺丰罕见一字跌停！王卫紧急接待淡水泉、兴全等120位投资者，回答了16个关键问题……）
吃了一个一字跌停后，顺丰董事长王卫不仅第一时间出来道歉，还立马接待了淡水泉、兴全等众多基金和个人股东，总计约120位投资者的调研。
大周末的，顺丰的老师们也连日加班，把这次投资者关系活动内容公告出来，详细地分享了王卫直面投资人的十六大问题。
关键有几个：
1.王卫首先道歉了，称一个季度没有经营好，则无旁贷，他认为自己在管理上是有疏忽的。
2.王卫称，公司不会一味烧钱来做新业务，但短期利润承压若能换来长期竞争力，有机会将顺丰打造成为市场上不可或缺选择，愿意调低未来1-2年利润率预期，这是重要的战略。
3.公司二季度肯定不会再亏，但全年利润还不能回到去年同期水平。因为未来要继续战斗，未来三年还有很多目标要一起实现，到时候公司股价不应以物流公司估值体系来看，这是对所有投资者最好的交代。
4. 在回应“做社区团购”时，王卫称顺丰坚决不碰商流。顺丰的愿景是成为独立第三方行业解决方案的数据科技服务公司，而对社区团购来讲是需要商流的，顺丰坚决不碰商流，因为顺丰是独立的第三方。
120位投资者齐上阵
上市公司接待人员包括董事长王卫先生、董事兼财务负责人伍玮婷女士，集团 CSO 黄贇先 生，集团助理 CEO 周海强先生，数字供应链解决方案 CMO 徐前先生， 董事会秘书兼副总经理甘玲女士。
公告不仅解读了公司2020年度业绩及2021一季报业绩预告，还分析了宏观环境及战略方向、时效产品升级规划、数字化供应链案例，详细地回答了投资人的16个问题。
具体问答如下：
Q1: 2021年业绩预亏的原因，我们对未来后三个季度的一个展望情况？
董事长王卫答：先跟各位股东做一个赔礼道歉，因为第一个季度我们没有经营好，我确实是则无旁贷，我也是认为我在管理上是有疏忽的，这是我想要表达的歉意，这几个原因的确是有我们不能预计到的：
第一，一季度的时效件增速不及预期，应有的利润没有出现；叠加经济件的增长，造成了成本虚高；这是造成亏损的一部分原因。
第二，春节期间的运力保障成本较高，而时效产品业务量的不足，这一差额导致了较高的成本投入。
第三，今年响应政府原地过年的政策，给员工春节加班补贴接近10个亿，比原来的预期多了3-4个亿，这是我们预期之外的。
第四，去年积极发展新业务，为了持续获得市场份额，每个事业部都在建立全套的管理底盘和资源底盘，最后也换来了不错的增长。而在快速发展中，公司开始意识到一些短板，例如本应发挥协同效应的场地、车线、人力和系统架构的共享都不够，因此公司从去年四季度开始筹划融通，积极整合。而在整合短板和发挥协同效应的过程中必然会出现重叠成本。这些是预期之中的。
综合以上，公司在数字化管理和业务规划上存在一定提升空间，在不同的业务板块当中怎么去更好地从产品运营模式跟资源配套的整个环节间产生规模效应。在一季度时，刚好是这些问题相互碰撞的爆发点，未来公司将形成更好的防范机制和应对措施，未来我们不会出现这种问题。
Q2: 未来2-3年行业处于客户分群，产品分层的阶段，时效一季度体现出一些压力，另一方面在丰网特惠件的布局，您怎么看？未来公司如何提高自己的竞争能力？
董事长王卫答：一、时效件顺丰B2B商务件（工商业快递）是主要收入和利润来源，随着科技的进步，电子化的普及，包括邮寄发票的需求消失，工商业受到一定的挑战。我们在供应链的环节中创造一些时效性的分段产品，变被动为主动，维持公司时效件的优势，具体如下：
第一，继续深耕B端，深挖工商业部分需求。公司接下来创造的时效产品，能够提升产品时效，进而从经营的角度来看，可以给客户创造出更大的价值。
第二，运用数据把供应链环节中的具体场景体现出来。公司不做传统的供应链，而是运用科技和快递网络做一个全新的供应链，用技术打通这些环节后，产品的复制裂变性才快，又可以把很多顺丰的资源运用起来，如鄂州机场、飞机和明显优势的运力资源，透过用技术和数据深入到各行各业，把很多通用的场景提炼出来，和我们原来快递的网络能够做到无缝对接。内部有个项目叫做“乐高”，让客户在看板上用乐高的模式去进行组合。
二、电商件
第一，产品系列资源共享，满足客户不同需求。在电商件这块，目前公司更侧重于做电商标快，腰部客户要么升级到电商标快，要么下沉到更优性价比更便宜的丰网产品，丰网对客户有不同的交付标准，顺丰很多资源丰网可以用，但丰网定位是有性价比的价格，服务有一定的保障，和电商标快之间有明显的定位差异。
第二，丰富产品层次，获取完整数据，更好地服务于B端。做电商件关键是能够打通数据，因为有数据后，公司才能更好地服务于品牌商家。公司增值应该是在于整个组合的价值，而不是物流的价值，公司愿景是做数据科技服务公司，物流只是手段和服务工具。
Q3: 电商业务是否会拖累公司的其他业务？公司进入电商件市场后，在资本开支本身比较大的情况下，是否会对我们产生更大的压力？
董事长王卫答：我们是用剩余资源来做电商件。
第一，中转场：公司是用边际成本去孵化电商业务的，目前顺丰的运营资源仍有空间，例如中转场的运作时间，我们现在一天的中转时间是14-16小时，还剩下8-10小时可以用。
第二，运力：四网融通之后，班车的班次和流向更多，给到新业务使用的成本也是最佳性价比。
第三， 产品规划：1）顺丰的战略是围绕B端，因为我们一路的整个优势出自于B端，我们会在工商件中继续做透B端；2） 未来我们将提高服务性价比，提升产品竞争力；3） 产品组合：以方案和技术作为裂变，走差异化的路线，按照高标准将我们所有的产品串联起来销售，而不是卖单一的产品。
第四，公司不会一味的烧钱来做新业务，但如果短期的利润承压能换来长期的竞争力，有机会将顺丰打造成为市场上不可或缺的选择，那我愿意调低未来1-2年的利润率预期，这是重要的战略。
第五，很多投资者问公司第一季度亏了，第二季度还会不会？我的回应是二季度肯定不会再亏，但全年利润还不能回到去年同期水平。因为未来我们要继续战斗，未来三年还有很多目标要一起实现，到时候公司的股价不应以物流公司的估值体系来看，这是对所有投资者最好的交代。
Q4: 供应链市场和包裹市场最大的不同就是产品很难标准化，公司能否克服供应链困难？
董事长王卫答：公司会提炼很多供应链的场景出来，变成标准化、模块化后，通过系统快速复制产品和增长量。公司做好头部客户是为做腰部客户做铺垫，做好腰部客户就是为大众客户去做铺垫的，这样才有希望。客户认为时效更快后对他整体的效益更大，而并不是考虑供应链是一个成本。
Q5: 请问针对2B企业的供应链数字化投入，预计的营收目标是什么，未来预期多少年内有可能成为营收贡献的主要来源？
董事长王卫答：第一，供应链数字化投入正在做规划，公司从17年开始就进入供应链，并尝试用新的方法、快递的方法、或者说经营的不同维度、五大价值的维度去做供应链。公司现在有五六个行业做的比较出色，行业中的头部客户已经可以亮出来。
第二，公司已经准备要从头部客户复制到腰部客户了，目前腰部客户还是需要打磨的阶段，具体项目需等打磨阶段成功之后再对外发布。公司真正要对外发布或宣讲要在腰部客户阶段，目前每个行业都在不同的阶段，等每个阶段都成熟以后，从头部到腰部，继而会在腰部客户阶段实现爆发。
Q6: 公司的愿景是致力于成为独立第三方行业解决方案的数据科技服务公司，为了实现这个愿景，请问公司如何和互联网巨头竞争高科技人才，是否有一些股权激励计划？
董事长王卫答：首先，确实有人才的竞争，目前很多其他公司在挖我司的人才，包括一些互联网巨头在重点挖我司的一些人才。
第二，做科技的供应链需要科技人员沉下心来，互联网公司和供应链公司是不同基因，各有所长，培养出的人才梯队风格互补，所以才会有人才的竞争。我司是需要一些人才卷起袖子走到前线，进去车间，将看到的情况转换出来。所以会有竞争，但是时间长了会慢慢分化出来两种类型的人才，这批人才一定会用股权激励来吸引，对所有人才来说，都是用股权激励才会让其工作更投入。
Q7: 关于收购嘉里物流，嘉里旗下的嘉里大通和顺丰供应链目前是竞争关系，如何协调在供应链物流方面进行融合，产生一加一大于二的效果，双方是否已经达成共识？
董事长王卫答：两者有竞争的可能和边界线，但中国物流市场是巨大的，是以万亿去计算的。目前两家公司来看，嘉里在国内仅供应链是几十亿（不含空运等），顺丰敦豪也是几十个亿，市场巨大的情况下目前两者占有的比例小，再过三年五年都不会有很激烈的竞争。另外，公司也研究过，嘉里和顺丰敦豪的行业优势各有侧重，所以不存在太大问题。
Q8: 我们有说四季度开始投入资源去夯实基础，资源的结构是怎么去分的？
董事长王卫答：面对公司去年60%以上的业务量增速，我们的场地和设备的投入是巨大的，去年一年场地和设备的投入是前几年的总量，当然其中也涉及一些时间差的关系。我们现在投入场地和设备的力度都较以往更大，例如行业里普遍使用两三层的小件自动分拣线，而我们需要前瞻性部署四层设备。我们现在已经改变策略了，我们认为这个世界没有防守只有进攻，在这个进攻里怎么去管好成本模型和投入标准，是非常重要的工作，这一课顺丰需要补上。所以不是去年四季度，去年年初、前年年底就计划开始投了。
Q9: 如果丰网起网，会不会对高端品牌有一定压制，或者损坏形象？
董事长王卫答：公司之所以建立丰网品牌就是为了做好品牌区隔，有效和顺丰主品牌进行区分。在丰网起网初期，公司将利用顺丰大网的剩余资源予以孵化，同时能很好的保障丰网的成本和质量。此前公司做特
惠专配经常遇到这样一个场景，电商客户选用的是顺丰特惠专配产品，并在平台打上了“顺丰包邮”的标签，而收件的消费者并不清楚商家的选择，对这票快件的服务和时效仍抱有较高期望，最后消费者骂我们，我们很委屈，是电商卖家选了顺丰特惠。未来公司会关注各产品之间的品牌区隔和服务区隔，前置化管理好客户的预期。
Q10: 公司是不是近期不会进入C端了？
董事长王卫答：不是，我们C端业务一直都在，例如丰网和电商标快都是2C的业务。公司专注点是2B或者B2B业务，这不代表我们放弃2C, 我们要做B2B2C，因为我们拥有很多C端数据，这些都是能帮助到B端的，将其销售和体验过程中的一些数据加以提炼，助力B端客户产品和服务升级。
Q11: 社区团购最近很火，公司对这块业务怎么看，有没有意愿进入这一块？
董事长王卫答：公司的愿景是成为独立第三方行业解决方案的数据科技服务公司，而对社区团购来讲是需要商流的，我们坚决不碰商流，因为我们是独立的第三方。从前有很多大的电商平台，原来对我们有些看法，看到公司专注做独立第三方，现在态度都改回来，需要高质量和稳定的物流服务，还是要找顺丰合作。去年有一些大电商平台把自己的物流部门解散了，全部改为用顺丰，结果它股价上涨了，利润也改善了，这就是我们给到电商平台的价值。前段时间有人说顺丰做社区团购，这个是不对的，我们坚决不碰商流。
Q12: 刚刚听说公司未来的一个增长点在国际化业务？因为现在几个巨头都是海外巨头，他们国际化很强，我们在人家场地里面抢食优势在什么地方？
董事长王卫、集团CSO黄赟答：国际化业务只是其中一块增长点，公司有多个增长点。举例来说，今年跨境电商很火爆，但目前行业里讨论的热点课题是传统货代怎么转型跨境电商物流，实际上从技术角度、服务标准角度、服务对象角度等来看，新的国际物流市场和传统的物流市场区别非常大。在外贸领域里，近2年发展下来40%以上货量已经用跨境电商这个新业态来服务，不等同于原来的货代。所以顺丰要做的国际业务，不是国际三大的快递业务，而是要深耕市场。鉴于涉及到战略保密的内容，此处不展开阐述，但相信只要不重复老路，公司在国际市场上还有很大机会。
Q13:顺丰是一家基于长期的公司，基于长期如果要成为大家离不开的企业，除了B端供应链管理这一块，在C端比如刚刚说的社区电商也说我们要有相关的布局，具体我们要以什么样的方式参与其中，因为社区电商是在优化商品和物流的环节，现在量已经非常大了，年底可能某一个公司就要1亿件，未来行业加在一起可能10亿件以上。
董事长王卫答：第一，公司的不可或缺是集中在2B，工商业方面是不可或缺的，而不是在生活方面。未来三五年公司能做到工商业方面不可或缺的一部分已经是非常大的进步或者说到了一定的里程碑。
第二，社区团购对整个供应链的整合非常极致，但是它是短的供应链，围绕就近的农地，而不是从产地到全国，未来可能做到这一点，但是目前是在做短链模式。公司不会做这方面，不会碰商流。如果公司没有商流，自己做社区电商是做不了的，如果有电商平台一起做公司可以给予供应链支持。
Q14: 商流物流也是融为一体的趋势，如果这块我们切不进去，C端的场景里会丢掉很多B端企业需要的，商流的件数会丢掉。如果纯粹的B端的供应链，我们知道不同的垂直行业的供应链非常多，有一家做了很多年刚上市，也就500多亿市值，做供应链管理需要很长时间的沉淀。
董事长王卫答：如果天时地利组合不够的话，公司不会轻易去进入一个行业。目前中国各行各业很多，公司现在供应链解决方案还做不过来这么多行业，医药、生鲜、冷运、汽配鞋服、甚至所有制造业都有很多机会。如果条件不够公司不会贸然去做所有行业，公司坚持一个个行业做好，时机或者条件成熟的就先做，如果条件不成熟去凑热闹是拿着投资人的钱去冒险。所以这需要看条件，不完全是有这个机会公司就一定做，而是看各方面的条件成熟度。
Q15: 我们之前研究过海外包括FedEx等，我们是比较关注需求这块，机场建好之后量能不能起来，请教鄂州产业集聚的情况如何？
集团CSO黄赟答：公司在开始建造鄂州时就是全新模式打造，和中国的产业结合逻辑是相融通的。公司整体快递件量是全世界最大的，在中国，它将是唯一一家全货机的货运枢纽。广义上讲，是产业和航空结合；专业角度来说是多式联运，即所有空运、铁路和陆运，可能将来还有水运，是长期的一个方案。所以是找不到参照性的，用这个参照会得出错误结论，但总体体量一定不是只做快递的全球业务。
Q16: 过去公司做特惠是填仓形式进入，特惠件会不会是以产定销，时效件做多少，有多少剩余产能就去用？
董事长王卫答：填仓的过程是培养未来足够量可以单独去运作的条件，填到一定程度，就要开始独立运作。填仓过程中，公司作为一个底盘主体，网络资源是可以共享的，这可以让经营成本更有可控性。当特惠件达到足够大的量的时候就可以独立运作，用不同的基础设施。比如，特惠件货够发一辆车时，就可以直接发，公司帮助它成长到规模效应释放出来。前期没有规模效应的时候，只能在母体上面去借用一些资源，让它健康地成长。
公司战略方向：正在加快在国际市场的布局